Del papel al online: pierde cien y gana ocho

FRÈDÈRIC FILLOUX / JEAN-LOUIS GASSÉE
Publicado en monday#note. Artículo original: The economics of moving from print to online: lose one hundred, get back eight

Acabemos con el mito. El sueño de una Redacción compacta, capaz de producir una web de altos vuelos de información general no funciona. Los números, sencillamente, no cuadran. Veamos por qué.

Primero, la estructura de costes de un diario. En una situación normal, los mayores costes son los industriales: 25%-35% para el papel y la impresión; otro 30%-40% para la distribución; 18-25% para gastos editoriales y el 10-15% restante para gastos de administración y marketing. Varía de un país a otro, pero podemos afirmar con seguridad que la mayor parte de los costes (al menos un 60%) son de índole industrial. Evidentemente, esa parte desaparece cuando se pasa a Internet.

Ahora, comparemos tres cifras:

• El coste de un periódico online
• La audiencia que se necesita para absorber costes
• La audiencia de la mayor página web

Los periodistas son el principal gasto de una Redacción puramente digital. Como ejemplo, asumamos que el coste “redondo” de un periodista (salario, beneficios, dietas, costes indirectos) es de unos 60.000 euros al año. Si el objetivo es crear un portal de noticias, el punto de partida para establecer comparaciones son los diarios impresos. Como ejemplo extremo, una Redacción como la del New York Times tiene todavía 1.400 periodistas, incluyendo tanto a los del digital como los del papel (tienden a fusionarse). Los Angeles Times tiene ahora 720, tras los profundos recortes exigidos por su nuevo propietario (hace 10 años tenían 1.300). The Washington Post tiene 600 empleados.

Estos son los ejemplos extremos. Pero como medida verosímil, podemos tomar un periódico nacional europeo de gran tirada con un equipo editorial de 400 a 500 personas. Para nuestra demostración de hoy asumiremos que muchas de esas personas participan en el proceso de impresión, tales como edición de textos, imagen, maquetación, etcétera. Además, todos sabemos que esas redacciones de diarios no son exactamente el paradigma de la productividad. Resumiendo: estoy seguro de que se puede conseguir una buena cobertura de noticias generales con 100 periodistas a tiempo completo (por distintos motivos, los directores y los contables van a poner el grito en el cielo; esa es una buena señal). Estoy incluyendo a columnistas, reporteros, editores, fotógrafos e infógrafos, colaboradores especializados y equipos de cierre. El coste anual en personal: 6 millones de euros. A esto, añádanse 1 millón de euros por gastos técnicos y de infraestructura, 2 millones en marketing y otro millón más por gastos administrativos y demás. Total: 10 millones de euros al año.

Pregunta: ¿cuántos visitantes únicos se necesitan para cubrir 830.000 euros al mes? Bueno, basándonos en el análisis de algunos portales de noticias (además de unos cuantos planes de negocios almacenados en mi disco duro), los ingresos medios mensuales por visitante único andan entre los € 0,10 y los € 0,25 (olvidémonos del cambio euro/dólar de momento y pensemos que ambas divisas tienen el mismo poder adquisitivo en sus respectivos países). Seamos conservadores y quedémonos con la cifra más baja. No necesitamos una calculadora: una tasa de gastos mensual de 830.000 euros convertida en visitantes únicos al mes requiere la considerable cifra de 8,3 millones de VU para cubrir gastos (y no hablo siquiera de remunerar el coste del capital, pagar a los accionistas o de estimular a los analistas).

Fijémonos ahora en la siguiente tabla, que muestra datos recientes de tráfico (lo más razonable que se puede conseguir – leer Monday Note #51 para más información sobre este tema). He excluido las páginas web vinculadas a diarios de gran tirada.

- The Huffington Post:  4 mill. VU (Nielsen) 6 mill. VU (según ellos)
- Slate.com:   < 3 mill. VU
- Tech Crunch:  3,2 mill. VU (según ellos)
- The Drudge Report:  3 mill. VU (Nielsen)

Ahora, las cifras de los grandes periódicos con grandes marcas (datos de Nielsen):
- New York Times online:  21 mill. VU
- USA Today:  11 mill. VU
- WashingtonPost.com:  9 mill. VU

Y en Francia:
- LeFigaro.fr:   4,2 mill. VU
- LeMonde.fr:  3,5 mill. VU

Este es el panorama: Aún no hemos llegado.

Si el objetivo es el equivalente online a un periódico diario, en el mayor mercado mundial (EE UU) ningún portal independiente enfocado exclusivamente a la información general es capaz de alcanzar ni siquiera la mitad de los ingresos necesarios para cubrir gastos y mantenerse a flote. Solamente las grandes marcas informativas, alimentadas por (todavía) redacciones inmensas, son capaces de producir audiencias decentes (recuerdo que estamos hablando de objetivos de audiencia capaces de mantener una redacción cinco veces más pequeña que la de un gran diario).

Comparemos ahora los ingresos por usuario único en términos anuales (por ejemplo entre €1,2 y €3) y los ingresos de importantes periódicos gratuitos de calidad, tales como el 20 Minutos de España y el 20 Minutes de Francia (he desistido en comparar la prensa de pago; demasiadas variables, demasiados modelos). Ambos periódicos son el número uno en sus mercados, con más de 2,5 millones de lectores al día. Sus ingresos provienen sólo de los anuncios; no hay distorsión alguna por los ingresos por venta de ejemplares. 20 Minutos ingresó más de 46,8 millones de euros en 2007 y el 20 Minutes francés 45 millones. Esto significa que cada lector genera más de 18 euros al año. Comparemos esto a los 1,2 euros anuales por VU de las páginas web mencionadas antes. Si pasamos a online la información general estamos cambiando euros (o dólares) por centavos, literalmente.

Aún así, esta no es razón alguna para aferrarse a la inexorablemente menguante prensa escrita. De acuerdo, existen fórmulas para frenar, no para revertir, el declive de los periódicos: combinando operaciones online y offline, ajustando variables tales como la distribución (volumen, reparto, tiempo) con precios acordes a las expectativas de la audiencia y la estructura, etcétera. Pero el futuro pasa por lograr diseñar una empresa de información compatible con las nuevas finanzas descritas anteriormente.

Por lo tanto, ¿qué pinta tiene una empresa de información online sostenible? Una cosa es segura: las noticias ya no son rentables por si mismas. El juego consiste en encontrar fuentes de ingresos “alternativas”. En el viejo modelo de la prensa, los anunciantes de la sección de Deportes financiaban al columnista político, o las páginas de clasificados pagaban por el enviado especial a Irak. Ahora, la cobertura deportiva se ha trasladado a una web de deportes (organizada incluso en sub secciones) y los clasificados se han ido a un variado abanico de portales altamente rentables. El contenido sobre política encuentra refugio en el Huffington Post o en Slate (y el tipo en Irak sólo se lo pueden permitir las grandes organizaciones de noticias). Este desperdigamiento es la reacción a la pregunta de si se deben crear diferentes webs/marcas para grupos de destinatarios específicos: las respuestas parecen indicar que sí, siempre que se consiga: a) aprovechar la especialización para cobrar un CPM más alto y b) crear una red de páginas web organizadas para beneficiarse de unas ingentes economías de escala (gestión interna, tecnología, ventas, administración).

Esto se parece a la transformación a la que se ha visto abocada la industria de la música: tuvo que encontrar otras fuentes de ingresos para compensar la erosión de su producto principal. Los medios de comunicación tienen que encontrar otras fuentes de ingresos derivadas de sus competencias fundamentales. El nicho tecnológico, de hecho, está funcionando bien gracias a su ADN particular. En el mercado estadounidense, muchas páginas web tienen un CPM alto, una independencia razonable respecto a sus temas y son buenas encontrando fuentes de ingresos: TechCrunch, por ejemplo, está haciendo más dinero con sus conferencias anuales que con sus páginas vistas, aunque la escala sigue siendo pequeña.

Supongo que el dinero corporativo inevitablemente tratará de filtrarse en las finanzas de los medios a través de contratos de servicios, solicitud de análisis o encargos de comunicación corporativa. Las fronteras entre los sectores se difuminarán. Ya ha ocurrido en las universidades, en donde las becas privadas reguladas bajo contrato coexisten junto a la investigación básica, y hasta cierto punto la financian. Lo mismo ocurrirá con el negocio de las noticias. Quizás no nos guste, pero es mejor ir acostumbrándonos a ello. En diez años veremos cómo respetadas empresas de noticias online consiguen la mitad de sus ingresos por actividades de tipo negocio-a-negocio. El desafío estará en levantar una inquebrantable muralla china que separe las actividades. Algo parecido a lo que hace Wall Street: la banca de inversión está separada de las actividades bursátiles y no se comunican entre ellas. Esto requerirá una rotunda aplicación del gobierno corporativo dirigido a proteger la independencia editorial. También implicará cambios de mentalidad determinantes en los círculos sindicales y corporativos (en Francia los periódicos se extinguirán mucho antes de tamaña evolución).

Otra pregunta: ¿cómo aguantarán la presión de los mercados financieros las empresas de información híbridas? A los analistas no les gustan las unidades de negocio subsidiadas, aún incluso si su rentabilidad global se mueve en márgenes aceptables. Tarde o temprano golpean con fuerza y las acciones bajan hasta que el negocio se deshace de las unidades no rentables.

Tomemos como ejemplo The Washington Post Company (4.000 millones de dólares de ingresos en 2007, 477 millones en ganancias operacionales). Sus productos estrella, las marcas principales, son sus publicaciones: el Post y Newsweek. Pero su unidad Kaplan Inc., una empresa de servicios educativos para estudiantes y profesionales adquirida hace 15 años, es la verdadera mina de oro: en 2007 supuso el 49% de sus ingresos (crecimiento anual del 21%) y en 2008 superará a todo el resto de unidades juntas (editorial, televisión, radiodifusión). El negocio del periódico representa menos de una cuarta parte del total de los ingresos, y  aunque sigue siendo relativamente rentable, está enfermo. Los números resumen el problema: en 2007 el Washington Post perdió 77 millones de dólares en ingresos por publicidad en el papel y consiguió un ligero incremento de 6 millones en la publicidad online. ¡Eso es un ratio de 100:8! Afortunadamente para el grupo, la mayor parte de sus acciones (el 60%) están controladas por gente de la casa. Pero Wall Street castigó sus acciones, que cayeron un 30% en un año. Aunque el grupo se presente como una “empresa diversificada de educación y comunicación” (en ese orden), los analistas perciben el “comunicación” como un farolillo rojo.

Esto nos lleva a la cuestión final: ¿la fórmula de la cotización en bolsa es compatible con los cambios masivos que se están viviendo en el negocio de los medios de comunicación? Tal y como informó Alan Mutter en su blog a principios de septiembre, el grupo McClatch (acciones: -78% en un año) quizás pase a manos privadas. También podría hacerlo Gannett, Lee Enterprises y New York Times Co., según apuntó Mutter en julio. Algunos de estos grupos de comunicación suman unas acciones que caen en picado con una fuerte carga de deuda. Incluso los grupos mediáticos que no se encuentran en situaciones tan graves se han dado cuenta de que la etiqueta “medios de comunicación” (o peor, “periódicos”) está acuñada en su marca. Como consecuencia, serán castigados por los mercados bursátiles, y ese es un acicate importante para plantearse la privatización.

(Traducido por Snap Comunicación)

 

Comments

[Publicado por: Carlos Alonso]

Un apunte rápido: CPT se referirá a Cost Per Thousand, Coste Por Mil o CPM es el término apropiado en español.

Por otro lado, cómo puede ser que los comerciales vendan 18€ por lector y año en papel y 1,2€ en la web, teniendo más inventario, más versatilidad y más posibilidades? Falta de imaginacion? de incentivos?

Mashable o Ars Technica también tienen unos ingresos por usuario y año tan bajos? No lo creo.

De hecho, cuando sigo oyendo hablar de CPM me dan escalofríos: afiliación, bases de datos, CPC y CPT... Hay más opciones que vender páginas vistas...

[Publicado por: Juan Varela]

Los ingresos son bajos, por ahora, pero la convergencia es la única, por ahora, vía para el futuro de los medios. Y es mucho menos sostenible el papel que la web.
Un análisis sobre el caso español con las cifras de los principales grupos.
http://periodistas21.blogspot.com/2008/10/convergencia-de-medios-contra-la-crisis.html

[Publicado por: Redacción]

Gracias por la corrección, Carlos Alonso.
Efectivamente, hay que explorar nuevas formas de rentabilizar los medios digitales y ser más creativos y versátiles a la hora de pensar la publicidad. Sobre esto hemos publicado un par de posts que tal vez te interesen:
http://www.233grados.com/blog/2008/08/hace-unos-das-p.html
http://www.233grados.com/blog/2008/08/comerciales-20.html
Un saludo.

[Publicado por: David]

Es un problema de mercado. Se paga mucho más por anunciarse en papel o radio que por anunciarse en web, cuando en muchos casos la audiencia es mucho menor. Los medios tienen que entender que malvendiendo la web están cavando su propia tumba.

[Publicado por: tobix]

espectacular post, el papel se mueeeere...

[Publicado por: Julio Pérez-Tomé]

La prensa debería hacer un ejercicio de análisis de sus cifras sin tener en cuenta a internet.

Soy de los que piensan que internet es la piedra de toque de los medios (no sólo la prensa) y que los días de vida que auguro a los periódicos en papel se reducen a más velocidad de lo que imaginan ellos mismos.

El ejercicio que sugiero es que reflexionen acerca de sus ventas y de la "no publicidad" que atraen. Tal vez encuentren algunas fisuras en su negocio (sueldos, procesos, marketing, saturación del mercado…). El fenómeno internet lo único que hace es agravar las conclusiones.

De momento, como mucho, los medios impresos miran a internet como la única causa de sus males. Aparte de la crisis porque ellos ya estaban en crisis cuando nos ha llegado.

Conclusión: la situación de la prensa y, al menso, la TV, es muy crítica. El derrumbamiento va a ser como el de las fichas de dominó: una vez que empiece, no acabará.

[Publicado por: maty]

EXPANSIÓN: La mayor crisis publicitaria desde la Gran Depresión
http://www.expansion.com/edicion/exp/empresas/medios/es/desarrollo/1171499.html

[Publicado por: Rosa J.C.]

El coste de 60.000 euros de un periodista, directamente, no me lo creo. Ojalá y no hablo de salarios, sino de los costes añadidos que indican. Se haría mucha mejor información si así fuese.

[Publicado por: Emilio]

Hay otra solución que apuntaba hace poco el CEO de la CBS: utilizar los recursos de los grupos de medios compartiendo los costes. Un periódico no puede embarcarse sólo en la producción profesional de vídeo y audio. Lo mismo le pasa a una radio o a una televisión (en éste caso con el texto).
Lo único malo es que eso sería una solución para grupos como Prisa o Vocento y dejaría fuera a los medios que no tengan otros en su derredor empresarial.

[Publicado por: Pedro Páramo]

Y estamos hablando de la prensa digital nacional. En el caso de la local, la situación es aún más difícil. Aquí no tienes sólo que conseguir publicidad, sino 'inventarla'. Que os cuenten algún comercial de publicidad la cara que se le pone al presunto anunciante cuando le cuenta que es el CPM. O cuando inquiere, astuto, 'he entrado en tu web y no he visto mi publicidad, ¿dónde está?'

[Publicado por: Ricardo Leiva]

buen análisis!