El País integra redacciones y reorganiza su estructura en tres empresas
A esta altura no hay periódico, grande o pequeño, que no esté replantéandose su estructura y políticas internas y hasta su plan de negocio para sobrevivir a la complicada coyuntura que supone la combinación de la crisis económica con los cambios que se están produciendo en el sector. El País es uno de ellos y el último que ha anunciado medidas rotundas para intentar acomodarse a los nuevos tiempos. Según ha comunicado esta mañana a la plantilla el consejero delegado de Prisa, Juan Luis Cebrián, el diario se va a "refundar" y pondrá en marcha "el mayor cambio cultural" desde su nacimiento. Esta profunda transformación, que el personal de El País aún estudia cómo encajar, incluye la integración de las redacciones en papel y online, hasta ahora parte de diferentes empresas del grupo, y la creación de otras dos nuevas firmas.
"El País se va a convertir en una empresa de producción de contenidos de calidad para papel, internet y teléfonos móviles", ha dicho Cebrián. Con ese fin, la redacción que antes funcionaba desde Prisacom y se ocupaba de la edición digital del diario se va a unir a la del papel. Será una fusión, además de periodística, de operaciones económicas, de manera tal que esta será la primera empresa que nacerá, bajo la marca El País, al calor de este gran "cambio estructural".
La segunda de las nuevas firmas del grupo será la encargada de "prestar servicios administrativos, de sistemas, recursos humanos y distribución" y la tercera "aglutinará el área de producción". Todas ellas estarán ubicadas en la sede actual del periódico en Madrid.
Cebrián ha asegurado que esta reestructuración, que lleva tiempo preparándose y se hará efectiva el 1 de marzo, "es la única forma viable para que dentro de diez años (El País) siga existiendo, y para ayudar además a la supervivencia del resto de la prensa escrita".
"La tasa de mortalidad de los periódicos es altísima. La fiesta ha terminado para todos y habrá que ser consecuentes. La crisis es coyuntural pero también hay que afrontar cambios estructurales en la prensa", ha añadido.
Si bien el consejero delegado de Prisa ha dicho que este proceso se completará sin que sea necesario hacer un recorte de personal, el anuncio de estos cambios ha provocado incertidumbre y desconcierto entre los empleados del diario. No tienen claro cómo se efectuará la fusión entre redacciones, si se mantendrán las diferencias salariales entre las plantillas del online y el papel aún cuando formen parte de la misma empresa, que pasará con los empleados de Prisacom que trabajan para el resto de los medios del grupo y qué otras cuestiones supondrá la división interna en las tres nuevas empresas.
El comité de empresa convocó esta tarde a una asamblea para decidir si se responde con otra huelga a la estrategia adoptada por el grupo para enfrentar, fundamentalmente, los graves problemas financieros que acarrea. La medida se decidirá mañana, cuando acabe el recuento de votos de los trabajadores.
- Vía El País
Por lo pronto, la primera huelga de las seis previstas ha sido desconvocada.
Publicado por: Manner | miércoles, 21 enero 2009 en 12:22 a.m.
¿'El mayor cambio cultural'? Si, y lo de El Mundo era 'el mayor cambio de rediseño de marca integral'...
Publicado por: IsaacCampos | miércoles, 21 enero 2009 en 01:57 a.m.
¿La clave de toda esta historia (como en casi todas las de convergencia) no son las personas?
No conozco la redacción de El País, pero sí otras y en casi ninguna reconozco a ese perfil profesional que habéis descrito en vuestra hoja de ruta para profesionales del periodismo no de mañana si no hoy...
No se trata de competencias o habilidades, se trata de algo más radical y por ahí, claro, aparece el dichoso 'cambio cultural'.
Eso sí, luego llegan las estadísticas.
Y esas dicen que por ejemplo, y hablando de cambios, entre los europeos hay más probabilidades de que cambiemos de sexo que de equipo de fútbol...
Publicado por: Rafa | miércoles, 21 enero 2009 en 11:00 a.m.
La gestión del cambio en organizaciones es toda una disciplina consolidada de estudio e investigación que tiene sus primeras aportaciones desarrolladas por Lewin, allá por los años 50 con la introducción de sus primeras teorías sobre el cambio planificado. Desde entonces, diferentes visiones y aportaciones desde la perspectiva psicológica, sociológica, del desarrollo organizacional e integrales ya en la década de los 90 del siglo pasado, han permitido demostrar con diversos estudios que en torno a un 80% de los trayectos de cambio organizacionales fracasan. ¿Por qué?
Factores como la ausencia de liderazgo en la implementación y compromiso hacia el cambio, desafortunadas decisiones estratégicas, decisiones tecnológicas inapropiadas o fallos muy graves en la fase de análisis del impacto cultural del cambio sobre la organización pueden llevar a un fracaso total en la ejecución del programa de cambio. Y en consecuencia, sobre el retorno de la inversión realizada. Pero valorando las causas podemos evitarlas y formar parte de ese 20% exitoso de cambio en empresas.
La integración tal vez sea el cambio más profundo que puede asumir un periódico actualmente. Sus repercusiones con sistémicas y alteran el equilibrio de toda la organización para adecuarla a los nuevos requerimientos del mercado. Por las dimensiones, estructura y cultura organizacional, El País se enfrenta a un trayecto de cambio que debería ser cuidadosamente planificado de forma secuencial y muy sensible a la cultura del periódico.
La industria del periódico, ajena al desarrollo del Management en organizaciones de otros sectores, no se ha actualizado con las mejores prácticas y metodologías de empresa en relación a la gestión del cambio que se han aplicado con éxito en otras industrias. Su comportamiento reactivo más que proactivo hacia los cambios externos, y su peculiar tipología como empresas informativas les supone una gran desventaja en capacidad de adaptación al cambio organizativo.
Desde mi punto de vista, la gestión del cambio en los periódicos se basa en:
1. Investigar e identificar nuevas demandas y/o limitaciones que se producen en el entorno externo del periódico.
2. Comprender que la convergencia o integración es un proceso de cambio no un fin en sí mismo, que no es una excusa para realizar “cost-cutting” con graves repercusiones en la calidad del producto final. La integración es un trayecto de cambio caro y debe interpretarse como una inversión a futuro.
3. Identificar la nueva estrategia necesaria para alcanzar el máximo rendimiento en la empresa. Esto implica el análisis de las actuales estructuras, procesos y sistemas. En este punto, cuestionar la forma en la que siempre se han hecho las cosas, representa uno de los principales caballos de batalla con periodistas y managers en un intento de proponer cambios en su flujo de trabajo. Solamente una aproximación a la integración desde la perspectiva del análisis de procesos es garantía para obtener una imagen precisa de punto de partida para el cambio en el periódico.
4. Análisis de cultura y comportamiento organizacional (cultura del periódico, flujo de la comunicación y resistencias: individuales, sociales y organizativas). Desgraciadamente, la mayoría de los programas de cambio organizacional ponen más atención en las nuevas tecnologías, técnicas y herramientas que en el lado social y humano del cambio. Una aproximación “humanizada” a trayectos de cambio que implica la participación de toda la empresa y la comunicación transparente sobre: Necesidad del cambio, objetivos del cambio, tiempos de ejecución, información detallada sobre qué va a ser cambiado, quién va a estar afectado y cómo y sobre todo, una descripción clara sobre los beneficios para el empleado y para la organización.
5. Análisis sobre el tipo de liderazgo dentro del periódico (roles, competencias, capacitación). Este punto es el que, tras un análisis, arroja las mayores sorpresas habitualmente. Poniendo de manifiesto que, en múltiples ocasiones, el principal problema no son los periodistas, ni su adaptabilidad al cambio sino las escalas intermedias y más altas del Management del periódico.
6. Desarrollo del programa de cambio
7. Implementación del programa de cambio teniendo en cuenta el impacto en la actividades diarias del periódico.
8. Seguimiento, evaluación y readaptación del programa de cambio.
En Caminum Media Research & Development hemos desarrollado, entre otros productos y servicios para esta industria, una herramienta de análisis denominada Newspaper Convergence Mindmap que recoge las cuestiones claves que los máximos responsables de los periódicos deberían hacerse a sí mismos en relación a un trayecto de cambio hacia la integración en sus periódicos.
Plácido Moreno
Caminum Media Research & Development
www.caminum.com
Amsterdam (Holanda)
Publicado por: Plácido Moreno | miércoles, 21 enero 2009 en 03:33 p.m.
Creo que ante la indecisión y sobre todo la incertidumbre, los medios tiene que posicionarse hacia un lado o el otro. O se defiende hasta el final la integración de los medios o lo contrario pero hay que dar pasos. Los que acierten en un sentido o en el otro serán los mejores posicionados cuando empecemos a ver la luz de este cuasi-eterno tunel financiero en el que nos encontramos. Los que no tomen decisiones seguirán viajando en el vagón de cola...
http://www.menecesitas.com
Publicado por: crisis prensa | lunes, 20 abril 2009 en 05:38 p.m.
Leer un buen libro es básico para la felicidad. http://libros.tel
Publicado por: libros | lunes, 30 noviembre 2009 en 10:28 p.m.