Las oportunidades de la quiebra
La bancarrota puede ayudar a un periódico a encontrar el camino. Así lo cree Jeff Jarvis, quien explica en este post las oportunidades que puede suponer para una empresa periodística tradicional el verse obligada por una quiebra a replantear su estructura y sus modos de funcionamiento tanto en la redacción como en las áreas de impresión, distribución y publicidad.
Me temo que The Tribune Company (y otras empresas periodísticas) saldrán de la quiebra habiendo desaprovechado la oportunidad que se les presenta para reconstruir desde los cimientos.
En el encuentro New Business Models for (Local) News Summit celebrado en la CUNY la semana pasada, mi amigo y mentor Jim Willse, hasta hace poco en el Star-Ledger de Nueva Jersey, nos pidió que creásemos un modelo para que una empresa informativa de las existentes se transforme en lo que nosotros hemos propuesto como nueva estructura. Eso sería doloroso y por ende polémico, le dije, a lo que Wilse (que nunca ha tenido pelos en la lengua) me respondió: “¡No jodas!”.
¿Se pueden conseguir peras del olmo? No estoy seguro. Una compañía que ha empleado a más de un millar de trabajadores puede terminar teniendo sólo un centenar si se libera de la infraestructura de impresión y distribución (de la barrera de acceso que se ha convertido en una barrera para el cambio). Esos costes de cese de actividad son enormes (aunque ahí es donde puede ayudar la bancarrota). El cambio cultural para la gente que se queda es enorme (he hablado últimamente con mucha gente de periódicos y revistas que, al igual que yo, creían que era posible… hasta que se dieron por vencidos y se marcharon). La necesidad de reinventar los métodos de negocios y los modelos es urgente. Y al final, si todo funciona, la nueva compañía será mucho más pequeña, una fracción de su tamaño anterior, algo que es difícil de tragar para ejecutivos, analistas y accionistas (pero que es rentable, y por lo tanto sostenible, y ese tiene que ser el objetivo final).
Para que esta transformación volcánica ocurra yo sostengo que un periódico debe de empezar por salirse del negocio de la impresión (tal y como Dave Morgan planteó en nuestra conferencia de la CUNY el año pasado). Vale, seguirá imprimiendo su producto mientras los anunciantes y los lectores le sigan siendo fiel y haciéndolo rentable, y siempre y cuando sea valioso para promocionar la marca digital del futuro. Pero el medio impreso no puede seguir tirando del negocio; simplemente no es sostenible.
Cuando el Ann Arbor News cerró este verano y fue sustituido por sus propietarios por una página web centrada en la comunidad, decidieron continuar imprimiendo el papel dos veces a la semana para seguir distribuyendo cupones, circulares y publicidad. Se tira en otro periódico de la compañía [aclaración: yo asesoré en este proyecto]. De manera similar, en el Reino Unido, el Birmingham Post se ha pasado al online y se imprime ahora una vez por semana. Dejando aparte mi reputación, yo no estoy religiosamente opuesto a la prensa impresa. Pero sostener rotativas no es ya una ventaja, sino una carga. Así que mi recomendación es dejar ese negocio y subcontratar la impresión que se necesite.
¿Y qué pasa con la distribución? Bueno, como la circulación del papel se está quedando en nada, su valor como una plataforma de distribución también falla, hasta el punto de que empresas de cupones y grandes cadenas como Best Buy tendrán que buscar formas alternativas de distribución. Creo que aquí puede haber un buen negocio de transición para alguien. ¿Debería de ser un editor de periódicos? Bueno, yo daría el mismo consejo que se le da a todas las empresas que arrancan: concéntrate en una cosa y hazla bien; deshazte del resto. Así que yo diría que los periódicos deberían de subcontratar su distribución (tal y como ya hacen muchos actualmente).
¿Las ventas de anuncios? Esa es quizás la transición más difícil. Dejando aparte los clasificados (ya están totalmente perdidos), los periódicos están construidos para vender grandes masas metropolitanas a grandes anunciantes. Los comerciales no persiguen tanto a nuevos negocios como a los grandes clientes ya existentes. Ese personal probablemente no podrá vender a toda esa nueva población de pequeños comerciantes, y que antes no se podían permitir publicidad en los periódicos, los productos de marketing totalmente nuevos que se dirigen a públicos muy específicos. Además, ese tipo de personal no es escalable cuando se necesita vender a muchos clientes nuevos y en redes. Las plataformas automatizadas no funcionan; la publicidad se tiene que vender. Esta es la razón por la que en nuestros modelos hemos proyectado nuevos equipos de ventas (ventas ciudadanas), para vender a nivel local. Así que para nuestro periódico en transformación yo crearía redes de páginas web locales y de vendedores locales y dejaría a una cantidad suficiente de comerciales veteranos para atender a las grandes viejas cuentas que todavía queden (si se les puede reeducar).
El marketing no desaparece en absoluto. Si este servicio totalmente nuevo no lo vende su público (si ese público no colabora con él y siente que en parte es suyo), entonces fracasará.
Ahora, el equipo editorial: He escrito a menudo sobre los nuevos roles que asumirán los periodistas. A medida que el coste marginal de la información en una comunidad se aproxima a cero (internet y sus herramientas permiten a las comunidades compartir mucho o gran parte de lo que saben y lo que necesitan saber), entonces la pregunta para los periodistas es cómo pueden añadir valor y cubrir los vacíos con reporterismo y además contribuir a seleccionar noticias, organizar comunidades y formar a gente. En nuestros modelos proyectamos tantos periodistas como los que había en las viejas redacciones, pero que trabajarán para más de un centenar de compañías (algunas serán de ellos). El núcleo central de periodistas trabajando en las nuevas organizaciones informativas es más pequeño.
La bancarrota permite a una editora de periódicos despojarse del pasado. Puede salirse de contratos y alquileres de papel, plantas de impresión, de distribución, camiones. Puede también terminar con contratos laborales, reduciendo los gatos de indemnización. Es terriblemente doloroso, pero me temo que es tan inevitable como el fin de la ITU (el sindicato de los linotipistas). Supone una oportunidad única para repensar, reinventar y reconstruir la compañía para el futuro. ¿Es mejor estirar el dolor y no ir nunca a ningún lado? Y si no se adoptan decisiones y medidas duras, tan solo aumenta la probabilidad de que la empresa se muera y de que todo se acabe perdiendo.
El Minneapolis Star-Tribune ya ha salido de la quiebra, pero sin una transformación tan radical. Al igual que otras editoras de periódicos, está sacando los ladrillos poco a poco, en lugar de construir un nuevo tipo de empresa. Esa es la oportunidad que otros periódicos en bancarrota (Tribune Company, el Philadelphia Inquirer, el Chicago Sun-Times) están despilfarrando. Lo mismo se puede decir también de otros sectores.
Para aprovechar la quiebra una empresa tiene que tener coraje y una visión audaz del futuro. ¿Lo tienen las editoras de periódicos? Hasta ahora no hemos visto nada que lo demuestre. Pero es posible.
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